الفرق بين المصطلحات (Aim - Goals - Objectives - Target )

 

الفرق بين (Aim - Goals - Objectives - Target )

الهدف Aim - الغايات Goals - الاهداف Objectives - المقصدTarget  

مصطلحات مترابطة تُستخدم في التخطيط وتحقيق النتائج المرجوة, ويختلف تفسير هذه المصطلحات قليلاً بين الكُتّاب والمستشارين وأساتذة نظريات الإدارة ، ولكنها تختلف في نطاقها ودقتها. الغايات (هي اهداف أو تطلعات عامة وطويلة الأجل). أما الاهداف فهي خطوات أكثر تحديدًا وقابلية للقياس تُسهم في تحقيق الغاية العامة. أما المقاصد فهو نتائج او اهداف صغيرة محددة وقابلة للقياس تُشير إلى التقدم المُحرز نحو تحقيق هدف.

وسنوجزها على النحو الاتي:

الهدف Aim

الهدف aim مصطلح عام لشيء يرغب شخص ما في تحقيقه أو الوصول إليه. إنه اتجاه واسع وشامل للجهد، ونتيجة مرغوبة. يمكن أن يكون مرادفًا لـ "الغاية Goal"، ولكن "الغاية Goal" غالبًا ما يعني غاية أكثر تحديدًا وقابلية للقياس. بينما aim غالباً ما يتم استخدامه اكاديمياً وبحثياً. ويمكن القول انه مرادف او موازي لكلمة Goals.

 (هو مجرد مصطلح عام لشيء تريده).

الغايات Goals:

الغايات Goals هي عبارات وطموحات شاملة لما تُريد تحقيقه. وغالبًا ما تُمثل رؤية أو حالة مستقبلية مُنشودة. على سبيل المثال، قد تكون الغاية "تحسين رضا العملاء" أو "زيادة الحصة السوقية".

يتم التعبير عن الغاية كـ "دلو" لجمع العديد من الأهداف معًا. عادةً ما تكون الغاية كبيرًا بما يكفي ليستغرق تحقيقه أكثر من عام.

(مؤشر يُوضع لتحديد ما إذا كنت قد حققت هدفك).

WWW.ALJAHJAH.COM

الأهداف Objectives:

الأهداف هي خطوات مُحددة وقابلة للتنفيذ تتخذها لتحقيق هدف. وهي أكثر واقعية وقابلية للقياس من الأهداف. على سبيل المثال، قد يكون الهدف المُرتبط بغاية "تحسين رضا العملاء" هو "تقليل متوسط وقت معالجة المكالمات بدقيقتين" أو "زيادة تعليقات العملاء الإيجابية بنسبة 15%".

على عكس الغايات، فإنّ الأهداف Objectives هي إجراءات دقيقة للغاية، ومرتبطة بفترة زمنية، وقابلة للقياس، تُساعد على تحقيق الغاية goal. عادةً ما يجب أن تكون الأهداف:

(1) مرتبطة مباشرةً بالغاية؛ (2) واضحة، وموجزة، ومفهومة؛ (3) مُصاغة من حيث النتائج؛ (4) تبدأ بفعل؛ (5) تُحدّد تاريخًا للإنجاز؛ و(6) قابلة للقياس. - بدون أهداف مُحدّدة specific objectives، لا يُمكن تحقيق الغاية العامة general goal.

لكي يكون الهدف كاملاً، يجب أن يتضمن "ماذا نريد"، و "من سيؤدي ذلك"، و"متى".

(الأهداف هي إجراءات دقيقة للغاية).

وسيلة Target:

وسيلة targets للوصول الى هدف معين, هي معايير محددة وقابلة للقياس، تقيس التقدم نحو تحقيق هدف معين. وهي تُعطي مؤشرًا واضحًا على مدى تحقيق الهدف والى اي مدى وصل الانجاز. مثال على هدف صغير مرتبط بهدف "تقليل متوسط وقت معالجة المكالمات" هو "تقليل متوسط وقت معالجة المكالمات إلى 3 دقائق بنهاية الربع".

(مؤشر يُوضع لتحديد مدى نجاحك في تحقيق هدفك).

 

في جوهرها، الغايات goals هي الوجهة، والأهداف objectives هي المسارات التي تسلكها للوصول إليها، والمقاصد targets هي المعالم الرئيسية على طول الطريق.

 

 

مهدي الجهجاه

WWW.ALJAHJAH.COM

من قال إن البيروقراطية لا تتطور ؟

 

من قال إن البيروقراطية لا تتطور ؟

  

اشكالية البيروقراطية ليست بها بل بمن يعتنقها ويطبقها.. وان البيروقراطية التي وضع اساسها ماكس فيبر ما هي إلا نظام للتعامل العقلاني وإجراء الاعمال دون تشتت، ولكن ما حولها إلى الجمود وهذا الكهف المعتم هو عقلية مؤيديها والغلو فيها دون وعي بأهميتها وإمكانية استخدام هذه الفكر الرشيد بما يتناسب مع تطورات الأعمال المعاصرة وهذا الكم الهائل من الانفتاح للعالمية والتغير المتسارع.

فمن الممكن تطوير هذه السلسلة من الإجراءات وإضافة تحسينات مستمرة لهذا النظام والقائمين عليه ليواكب التطور التي تشهده المنظمات وبما يتناسب مع التطلعات الحديثة لها.

جمع الشركات والمنظمات التي بدأت غير بيروقراطية تنتهي وفق نظام يقود ويرسم عملها وهذا هو مفهوم البيروقراطية (رسمية، تخصص، مركزية .. ونحوها). وهو ما يعيبه العلماء الإدارة المعاصرين بأنه جمود وروتين وهذا صحيح مع متطلبات العصر.

في كتابها "سادة التغيير The Change Masters" المنشور عام ١٩٨٣، اقترحت روزابيث موس كانتر عشر قواعد لقمع المبادرة والابتكار, احدى هذه القواعد هو جعل الموظفين مشغولين في عدة مستويات ادارية للحصول على عدد من التواقيع للموافقة على فكرة جديدة او تطوير عمل ما.

كل المختصين يعلمونا ان الأعمال بتطور ونمو مستمر ولابد من مواكبة هذه التطورات، وان استقرار وثبات العمل مؤشر على موت هذه المؤسسات وعدم مواكبتها للتطور العالمي.

الانظمة البيروقراطية اليوم بحاجة إلى مزج بين معسكري التنظيم الكلاسيكي والابتكار اللامحدود لكسر الجمود، بما يحقق أهداف هذه الكيانات.

وان تطور البيروقراطية يحتاج إلى تشجيع الفكر الريادي داخل المنظمة وخارجها.

وهناك عدت أدوات يمكن الاستناد إليها كالاجتماعات الابداعية التي تضم المستويات التنظيمية المختلفة والادارة الخوارزمية للحد من فساد الموظفين والادارة الاستباقية في إطار أنظمة الجودة بما يحقق تولد افكار ريادية وابداعية وفق سياق عمل شبه مستقر وهو ما يضمن تحقيق التطلعات الجديدة من خلال أساليب قابلة للتأرسم المرن. 

وتزويد هذه المستويات التنظيمية بالتعليمات الجديدة من خلال الأنظمة الإلكترونية التي تتوفر داخل المنظمات، أو تصميم جدار المعلومات والإجراءات، التي توفر للموظف كل التحديثات ذات الصلة بأعماله.

مهدي الجهجاه

www.aljahjah.com

دليل كتابة الخطة الاستراتيجية

الدليل المبسط لكتابة الخطة الاستراتيجية 

 

اضغط هنا للتحميل

كتاب 100 مفهوم في الإدارة

 

صدور الطبعة الثاني من كتاب

100 مفهوم في الإدارة 

اضغط هنا لتحميل الكتاب

كيف تنصر الأمة

 

كيف تنصر الأمة 

في وقت تخاذل الكثير ومات الضمير، نبحث عن أي وسيلة لنصرة المسلمين في ربوع الأرض مع تكالب أعدائهم وتخاذل سلاطينهم وحكامهم وغفلة الشعوب، باستطاعة اي مسلم أن ينصر الدين وإخوانه المسلمين بابسط الأفعال نذكر منها الآتي:

1. انوي النية لإيقاظ روحك لتكن شخص له انجاز، وان تساهم في إعادة مجد الأمة ونصرة إخوانك المسلمين المستضعفين في كل مكان، فما تجراء احد على على هذه الأمة لولا تخاذلنا نحن واحد تلو الآخر.. اجعل من روتين يومك المساهمة في بناء المجتمع والأمة)

2. قاطع كل المنتجات والشركات الأجنبية دون استثناء، (إلا في حالة عدم وجود بديل.. والأسواق مليئة بالبدائل حتى في الدول الأجنبية نفسها كيف بالدول العربية)، واعرض على نفسك هل تستحق هذه الاستثناء والمسلمين أطفالاً وكبارا يذبحون، لا تستهن بقطعة صغيرة تشتريها لطفلك لو لعائلتك .. فانت تقوي عدو الأمة وتساهم لا شعوريا بقتل طفل مسلم في مكان آخر. ولا يرضى ذو مروءة ان يقتل وجوع اطفال المسلمين ولا يكترث بهم. قاطع من اليوم إن لم تكن مقاطع وان كنت مقاطع استمر وحث غيرك.

3. ادعم وحدة المسلمين، ولا تسهم في نشر التفرقة بينهم ولا تدعم كافر على مسلم مهما كان لا بكلمة ولا بفعل، المسلم أخو المسلم لا يظلمه ولا يخذله، (والمسلم من سلم الناس من يده ولسانه) لا تتأثر بالأحزاب فما خلقت إلا للتفرقة وكل حزب بما لديهم لفرحون.. هؤلاء يبثون السموم في الشعوب العربية من أجل مصالحهم الخاصة واخر همومهم بناء الإنسان والوطن. لا تكن أداة تصفق لهم. ولتكن رسالتك وحدة الأمة اهم من الحزب الفلاني والجماعة الفلانية.

4. أدعو الله أن يصلح الأمة شبابها وبناتها، حكامها وأبنائها، شيوخها واطفالها، رب دعوة تكتب لك اجر وتنصر بها مظلوم وتفرج بها هم وتشعرك انك معهم وتنصرهم،

5. ادعم المستضعفين بكل ما تستطيع، لا تزال الأمة ولودة وفيها من الخير الكثير (وان شابها بعض الدخلاء للتخريب وتدنيس معتقدات الدين لتمكين اعداء الإسلام من سحب قوتهم بحجج لم تطبق سوى على العرب والمسلمين) وهو الجهاد، الجهاد بكل الوسائل (السلاح والكلمة والمال والدعوة والدعاء والإصلاح ومجاهدة النفس) شرعه الله عز وجل ولا يلغى بقانون، وهناك من يعمل لنشر الخير والسلام والأخوة والنصرة للمسلمين. وهناك قاعدة وضعها رسول الله صلى الله عليه وسلم لنصرة الأمة وإصلاحها، وهي (من رأء منكم منكر فاليغيره بيده، فإن لم يستطع فبلسانه، فإن لم يستطع فبلقلبه وذلك أضعف الإيمان)

ومن يرى وسائل غيرها فاليكتبها جزاه الله خيراً

اللهم برداً وسلاماً على غزة وما حولها

 

ادعم غزة

 

غزة

كن انت معهم.. لو كنت وحدك

قاوم.. قاتل.. قاطع.. أدعم.. أنشر.. أدعوا.. تظاهر.. أرفض..

لا تبقى صامت 

كن ذا مروءة وابرئ ذمتك أمام الله ورسوله بنصرتك إخوانك المستضعفين في كل مكان .. انصرهم كأنك وحدك أمة 

مدارس الفكر الاستراتيجي

 

 

مدارس الفكر الاستراتيجي

المدارس العشر في نظرية الفكر الاستراتيجي حسب تصنيف هنري مينتزبيرج وجوزف لامبل (1999):

1.  مدرسة التصميم Design School: تُركز على صياغة الاستراتيجية عبر تحقيق التوازن بين الفرص الداخلية للمنظمة والظروف الخارجية، بهدف وضع استراتيجيات واضحة وسهلة التطبيق. ارتبطت بأعمال سيلزنيك وتشاندلر وأندروز، حيث تعتمد على تحليل نقاط القوة والضعف ومواءمتها مع الفرص والتهديدات او ما يعرف بـ(تحليل SWOT).

2. مدرسة التخطيط Planning School: تنظر إلى الاستراتيجية كعملية منهجية قابلة للتقسيم إلى خطوات محددة، مع استخدام أدوات تخطيط رسمية مثل الجداول الزمنية وقوائم التحقق. ارتبطت بأفكار أنسوف (1965)، الذي رأى أن التخطيط الاستراتيجي يجب أن يكون تفصيلياً وشاملاً.

3.   مدرسة التمركز Positioning School: تعتمد على تحليل البيئة الصناعية لتحديد المواضع التنافسية الأمثل للمنظمة، باستخدام أدوات مثل تحليل سلسلة القيمة ونظرية الألعاب. اشتهرت بأعمال بورتر (1980)، الذي أكّد على أهمية اختيار المواقع الاستراتيجية بناءً على الهيكل الصناعي.

4. مدرسة ريادة الأعمال Entrepreneurial School: تَربط صياغة الاستراتيجية برؤية القائد الإبداعية وحدسه، بدلاً من الاعتماد على التخطيط الرسمي. هنا، يلعب المدير التنفيذي دوراً محورياً في تحويل الرؤية إلى استراتيجية ملموسة، مع التركيز على الابتكار والمخاطرة.

5. المدرسة المعرفية Cognitive School: تدرس كيفية معالجة العقل البشري للمعلومات وصياغة الاستراتيجيات، مع التركيز على الجوانب النفسية والإدراكية. تُبرز دور المعتقدات والتصورات الذهنية في تشكيل الاستراتيجيات، وتَرى أن الواقع يُبنى عبر التفاعل بين العقل والبيئة.

6.  مدرسة التعلم Learning School: تعتبر الاستراتيجية نتاجاً تراكمياً للتجارب والخبرات داخل المنظمة، حيث تتفاعل الصياغة مع التنفيذ في عملية تعلم مستمرة. ارتبطت بأفكار ليندبلوم وكوين، الذين رأوا أن الاستراتيجيات قد تنشأ عفواً من الممارسات اليومية.

7.   مدرسة القوة Power School: تركّز على ديناميكيات القوة والصراعات الداخلية (بين الأفراد أو الإدارات) والخارجية (مع المنافسين أو الشركاء) في تشكيل الاستراتيجية. تُعالج كيفية استخدام التفاوض والتحالفات لتحقيق مصالح المنظمة.

8.   المدرسة الثقافية Cultural School: تَعتبر الثقافة التنظيمية عاملاً رئيسياً في توجيه الاستراتيجيات، حيث تُشكل القيم والمعتقدات المشتركة الإطار الذي تُصاغ فيه الاستراتيجيات وتُنفذ. تؤكد على أن التغيير الاستراتيجي يتطلب فهم الثقافة السائدة.

9. المدرسة البيئية Environmental School: تَدرس تأثير البيئة الخارجية (كالمنافسة والقوانين) على استجابة المنظمة، مع افتراض أن الاستراتيجية تُحدَّد جزئياً بالضغوط البيئية. من أبرز مفاهيمها "نظرية الطوارئ"، التي تربط بين سمات البيئة وأنماط الاستراتيجيات الفعالة.

10.  مدرسة التكوين Configuration School: تَربط بين مراحل تطور المنظمة وهيكلها التنظيمي وبين نمط الاستراتيجية المُتّبع. ففي مراحل الاستقرار، قد تعتمد المنظمة التخطيط الرسمي، بينما في مراحل الأزمات أو التحول، تَبرز الحاجة إلى الريادة أو المرونة. تدمج هذه المدرسة عناصر من المدارس الأخرى وفقاً لسياق المنظمة.

 

§  Betz, F. (2016). Strategic thinking: a comprehensive guide. Emerald Group Publishing Limited.‏

§  Betz, Frederick. (2016). Strategic Thinking (A Comprehensive Guide) || Strategy Theory. , 10.1108/9781785604669(), 89–135. doi:10.1108/978-1-78560-467-620151005 

§  Elfring, T., & Volberda, H. W. (2001). Schools of Thought in Strategic Management: Fragmentation, Integration or.‏ p9.

§  Mintzberg, H. (1990). Strategy formation: Schools of thought. Perspectives on strategic management,, 105-235.‏

§  Mintzberg, H., & Lampel, J. (1999). Reflecting on the strategy process. MIT sloan management review.‏